Livro A loja de tudo: Jeff Bezos e a Era da Amazon
O livro A loja de tudo. Jeff Bezos e a Era da Amazon conta a história dos bastidores de um dos maiores sucessos empresariais desde que Sam Walton sobrevoou o sul dos Estados Unidos com seu turboélice de dois lugares para selecionar possíveis locais para as lojas Walmart. É o conto sobre como um menino superdotado cresceu e se tornou um CEO extraordinariamente focado e versátil e também como ele, sua família e seus amigos apostaram tudo em uma rede revolucionária chamada internet e na visão grandiosa de uma única loja de tudo e como Jeff Bezos conseguiu criar a loja que vende de tudo.
Inspiração
Bezos havia estudado minuciosamente vários homens de negócios bem-sucedidos e que ele admirava um deles em particular: Frank Meeks, um empreendedor da Virgínia que enriquecera com franquias da Domino’s Pizza. “ele estudava todo mundo”, “acho que não havia ninguém que Jeff conhecesse de quem ele não tentasse extrair o máximo de aprendizado”e como Jeff Bezos conseguiu criar a loja que vende de tudo.
Criar algo diferenciado – A loja de tudo
Bezos registra no estado de Washington em julho de 1994 o nome Cadabra Inc. e depois muda para Relentless.com que até hoje é direcionado ao site da Amazon. Um dos principais objetivos era criar algo superior às livrarias virtuais existentes, incluindo a Books.com, o site da Livraria Book Stacks Unlimited, localizada em Cleveland. “Por mais louco que possa parecer, achávamos mesmo que nosso primeiro desafio era fazer algo melhor do que aqueles caras” “Já havia concorrência.
Não era como se Jeff estivesse criando algo completamente novo”. Bezos procurou no dicionário todas as palavras que começavam com a letra A e teve uma epifania ao chegar à palavra Amazon. O maior rio da Terra; a maior Livraria da Terra – ele registrou o novo endereço eletrônico em 1º de novembro de 1994. “Ele não é apenas o maior rio do mundo; é muitas vezes maior que o Segundo maior rico. Ele deixa todos os outros rios no chinelo”, disse Bezos.
A Amazon estava tendo suas primeiras experiências com a “cauda longa de Chris Anderson”- o grande número de itens esotéricos que atrai um número relativamente pequeno de pessoas. Quanto maior a Amazon se tornasse, mais território ela conquistaria no que estava virando a corrida para a o estabelecimento de novas marcas na fronteira digital. Bezos pregava urgência: a empresa que assumisse a liderança naquele momento provavelmente conseguiria conservá-la e poderia usá-la para desenvolver um serviço superior para os clientes.
Então Bezos sugeriu que a equipe de personalização do site de desenvolvesse um sistema, que fizesse recomendações com base nos livros que os clientes já haviam comprado. Esse recurso, gerou um aumento imediato nas vendas e permitiu que a Amazon colocasse à disposição dos clientes livros que, não fosse por ele, poderiam jamais ter encontrado.
Bezos acreditava que essa seria uma das vantagens insuperáveis do comércio eletrônico sobre as lojas físicas. “Grandes comerciantes nunca tiveram a oportunidade de entender seus consumidores de forma verdadeiramente individualizada”. Ele disse. “O comércio eletrônico vai possibilitar isso.”
Anos depois, Bezos revelaria ter convocado uma reunião geral para falar sobre o ataque da Barnes & Nobles. “Vejam bem: vocês devem acordar preocupados e aterrorizados todas as manhãs”, disse aos funcionários. “Mas não se preocupem com nossos concorrentes, porque eles nunca vão nos dar nenhum dinheiro. Vamos nos preocupar com nossos clientes e permanecer completamente focados.”
Desde o início Bezos planejava expandir o negócio para além dos livros, mas estava apenas esperando o momento certo para fazê-lo. Jeff “sempre teve um grande apetite”, “era só uma questão de aproveitar as oportunidades na hora certa”. O lema no topo do site mudou de Earth’s Largest Bookstore para Books, Music and More e, depois, para Earth’s Biggest Selection (A Maior Seleção da Terra) – a loja de tudo.
Frete grátis
Bezos achava que o boca-a-boca poderia trazer clientes para a Amazon. Ele queria usar o dinheiro economizado no marketing para aperfeiçoar a experiência do cliente e acelerar o volante. E, na verdade, a Amazon conduzia um experimento que de fato estava funcionando – o frete grátis.
Durante as festas de fim de ano de 2000 e 2001, a Amazon ofereceu frete grátis aos clientes que faziam pedidos de 100 dólares ou mais. A promoção foi cara, mas claramente aumentou as vendas. Pesquisas com os clientes mostraram que os custos do envio eram um dos maiores obstáculos para as compras online.
Durante um discurso na Universidade Carnegie Mellon em 2011, Bezos disse que os objetivos da Blue Origin eram reduzir o custo e aumentar a segurança da tecnologia capaz de levar os humanos para o espaço. Ela recebeu da NASA dois incentivos no valor de mais de 25 milhões de dólares para desenvolver tecnologias relacionadas a voos espaciais tripulados.
O magnata da internet Elon Musk, com a SpaceX, e o bilionário Richard Branson, fundador de uma empresa chamada Virgin Galactic, estão buscando alguns dos mesmos objetivos. A exemplo de outros grandes empreendedores, como Walt Disney, Henry Ford e Steve Jobs, Bezos estava transformando imaginação em realidade, os sonhos da sua juventude, em objetos materiais. “Para Jeff, o espaço não é uma oportunidade do ano 2000 ou 2010, tem sido um sonho da humanidade há séculos e continuará sendo por séculos.
“Equipes de duas pizzas”
Jeff vê a si mesmo e a Blue Origin como parte de algo maior. É o próximo passo das coisas que Júlio Verne escreveu e que as missões Apollo realizaram. Toda a empresa deveria se reestruturar em torno do que ele chamou de “equipes de duas pizzas”. Os funcionários se organizariam em grupos autônomos de menos de dez pessoas – pequenos o bastante para que, quando ficassem trabalhando até tarde, duas pizzas fossem o suficiente para alimentá-los.
Livres das amarras da comunicação no interior da empresa, Bezos esperava que esses grupos pudessem ser mais ágeis e produzir novas funcionalidades para os consumidores com mais rapidez. Bezos anunciou que os funcionários não poderiam mais usar esse tipo de muleta corporativa (Power Point e Excel) e teriam que escrever suas apresentações em prosa, no que ele chamava de narrativas. Ele queria que as pessoas pensassem com profundidade e investissem tempo para expressar seus pensamentos com coerência, dali em diante, as narrativas teriam seis páginas no máximo, com espaço adicional para notas de rodapé.
E que sempre que uma nova funcionalidade ou um produto fosse proposto, a narrativa deveria ter a forma de um release para a imprensa. O objetivo era fazer com que os funcionários os visualizassem em sua mais pura essência, começando uma coisa que o cliente pudesse ver – o anúncio ao público.
Amazon Web Services
Bezos foi um pioneiro no movimento do crowdsourcing moderno, com um serviço chamado Mechanical Turk, e criou as bases para o Amazon Web Services – projeto que representou o nascimento da era da computação em nuvem. “Precisamos começar a partir de algum ponto” ele disse. “Escalamos até o topo da primeira montanha pequena e, de lá, vemos a montanha seguinte”. O Amazon Web Services, ou AWS, atualmente faz parte do negócio de comercialização de infraestruturas computacionais básicas, como armazenamento, bancos de dados e capacidade computacional pura…
No outono de 2000 a Amazon anunciou uma nova iniciativa, chamada Marketplace. O projeto teve início com livros usados. Outros vendedores de livros foram convidados a oferecer seus produtos diretamente dentro de uma caixa nas páginas de livros da Amazon. Os clientes poderiam optar por comprar o produto de um desses vendedores ou da própria Amazon… No final das contas, o Marketplace dificultou ainda mais as ousadas metas estabelecida pelo próprio Bezos.
Por anos a Amazon utilizou vários truques inteligentes para evitar a cobrança de impostos. Eles revelavam um retrato fascinante de uma empresa que se contorcia desesperadamente para acomodar uma realidade tributária em rápida modificação.Existe um setor clandestino dentro da Amazon com um nome aparentemente tirado de um filme de James Bond – inteligência competitiva.
Essa equipe, que desde 2007 operava dentro do departamento financeiro sob o comando dos antigos executivos, compara grandes quantidades de produtos de concorrentes para avalizar a qualidade e a rapidez dos seus serviços. Sua missão é investigar se algum rival tem um serviço melhor que o da Amazon e, então, apresentar os dados a um comitê geralmente formado por Bezos, Jeff Wilke e Diego Piacentini, que tomam as devidas providências para que a companhia lide com cada ameaça e faça os ajustes necessários rapidamente.
Como Sam Walton, Bezos acredita que essa é a missão da sua empresa: eliminar deficiências da cadeia de fornecimento e oferecer o preço mais baixo possível aos clientes.
Como qualquer pessoa, os executivos da Amazon sabiam que os dias da venda e do envio de DVDs físicos estavam contados, mas queriam estar preparados e bem posicionados para o que o futuro trouxesse.Em sua longeva e bem-sucedida gestão como CEO da General Electric, de 1981 a 2001, Jack Welch tornou famosa uma estratégia de gestão de pessoas conhecida como “ranqueamento forçado”.
Basicamente os funcionários da empresa eram avaliados por sua performance e eram classificados em três grupos: • – Grupo A que representava 20% dos funcionários que apresentavam a melhor performance. • – Grupo B que representava 70% dos funcionários que apresentavam performance média. • – Grupo C que representava 10% dos funcionários que apresentavam a pior performance.
Os gerentes de departamentos com mais de cinquenta pessoas devem extrair o máximo de eficiência dos seus subordinados ao longo de uma curva e dispensar os menos eficientes. Como resultado dessas frequentes avaliações, muitos funcionários da Amazon vivem constantemente com medo.
Moderação
“Tentamos não gastar dinheiro em coisas sem importância para os clientes. A moderação gera criatividade, autossuficiência e invenção. Não há pontos adicionais para o efetivo, para o orçamento nem para as despesas fixas.”
No segundo dia da conferência, o próprio Bezos subiu ao palco e, forneceu um vislumbre para seus projetos pessoais, como o Clock of the Long Now, o relógio mecânico projetado para durar milênios que desenvolvedores estão se preparando para construir dentro de uma montanha remota no rancho de Bezos no Texas. “Esse símbolo é importante por duas razoes. Se (os humanos) pensarem no longo prazo, poderemos alcançar coisas que, de outra forma, não poderíamos” disse Bezos. “Horizontes de tempo fazem a diferença. A outra razão que eu apontaria é que os humanos estão ficando sofisticados demais em termos de tecnologia e têm um grande potencial de se tornar perigosos para si mesmos. Para mim, parece que nós, como espécie, precisamos começar a pensar no longo prazo. Assim, ele é um símbolo. Acho que símbolos podem ser bem poderosos”.
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