pdca

O criador do ciclo PDCA foi um físico norte-americano, chamado Walter Andrew Shewart, na década de 20. Shewart é reconhecido como pioneiro na adoção do controle estatístico de qualidade.

Para entender o PDCA é importante compreender o que é o controle estatístico de qualidade, de modo a fazer uma leitura mais qualificada do pensamento do seu criador.

O controle estatístico da qualidade consiste num método usado para identificar diferenças entre unidades produzidas, tentando identificar quais são as causas dessas variações, se elas são parte de um processo natural, causado por variáveis fora de controle e com desequilíbrios pequenos, difíceis de serem percebidos, ou se são falhas no processo, que causam diferenças perceptíveis, que devem ser corrigidas.

O processo de identificação dessas não conformidades é estatístico, com base em amostras colhidas na produção. Em outras palavras, percebe-se que é um modelo de apoio à gestão da qualidade com ênfase no processo industrial, mas que poderá, mais tarde, ser adotado em qualquer segmento de negócios.

O PDCA ganhou notoriedade na década de 50, através do professor William Edwards Deming, que ganhou o reconhecimento pelo seu trabalho em favor do aperfeiçoamento dos processos produtivos nos Estados Unidos. Deming ganhou o status de guru do gerenciamento de qualidade. O trabalho realizado nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial ganhou notoriedade internacional, de modo que acabou convidado para prestar serviço de consultoria para executivos japoneses.

As quatro etapas – finalidade

Cada letra representa uma etapa do PDCA, como abaixo:

– P de Plan – Planejar, em português.
– D de Do – Fazer ou executar.
– C de Check – Checar, analisar, conferir.
– A de Action – Ação, em português. Nesse caso a ação é reparadora, no sentido de corrigir as falhas.

A finalidade do ciclo PDCA é muito simples e faz parte da cultura de inúmeras organizações, muito embora a aplicação seja complexa, como será visto mais à frente. Consiste em melhorar continuamente a qualidade dos processos a partir de um controle rigoroso. Aplica-se a todas as atividades da empresa e visa mitigar os erros na hora em que os gestores precisam tomar decisões importantes.

O modelo é usado para a construção do planejamento estratégico das empresas, que nada mais é do que a tentativa de se ter controle sobre o máximo de variáveis possíveis do negócio, sejam elas internas ou externas.

O BPM

O BPM é um modelo para automatização de processos que usa os conceitos do PDCA.

A automatização nada mais é que o emprego de técnicas para tornar um processo operacional, o que consiste basicamente em torná-lo legível e passível de controle.

No BPM, o planejamento está caracterizado na fase em que os processos são mapeados. O sistema BPMS documenta os processos, fornecendo uma listagem de atividades, os responsáveis por elas, os formulários eletrônicos para a execução, as listas de tarefas, os avisos eletrônicos e os modelos estatísticos de controle para a avaliação da eficiência desses processos.

O objetivo é ter controle sobre a produtividade. Esse controle é feito pelos gestores a partir da leitura dos relatórios fornecidos pelo BPMS através dos painéis de gestão, os quais municiam os gestores com informações que servirão de base para se planejar melhorias.

Todo o ciclo PDCA está contemplado nesse modelo, mas trata-se apenas de um modelo aplicado a processos. Muitos outros modelos, com variadas matrizes de execução e indicadores de eficiência podem ser desenvolvidos e aplicados nas mais diversas atividades, contanto que seja seguido o ciclo proposto no PDCA.

Por exemplo, quando se fala de prestação de serviços e se coloca o cliente dentro desse processo, ele se torna mais dinâmico e requer outros mecanismos de controle, que vão do monitoramento de processos e procedimentos às pesquisas de satisfação e às ouvidorias.

Em grandes organizações, a ouvidoria é a instância máxima para a correção de processos com problemas críticos, uma vez que trata de situações de grave insatisfação. A ouvidoria está ligada diretamente aos gestores de áreas e é uma forma de usar essas situações críticas para conferir ganhos de qualidade aos processos e à entrega do serviço final.

Guia de Gestão Estratégia

Primeira abordagem de riscos do PDCA

Antes de entrar em cada etapa e abordar a importância de cada uma para que os resultados sejam obtidos, é forçoso apontar os riscos internos que podem pôr todo um projeto a pique.

É fundamental que, ao entrar num processo de planejamento e controle, as empresas tenham o cuidado de documentar os processos, como foi visto acima na abordagem do BPM, criar mecanismos para a supervisão dos procedimentos e, sobretudo, envolver as pessoas nesse processo. Acima de tudo, acima do controle está o convencimento. É preciso fazer com que as pessoas entendam a razão de cada tarefa, de cada etapa, de como ela contribui para o alcance dos objetivos. Melhor ainda é se esses objetivos estão claros quanto ao papel que o sucesso no alcance dos mesmos terá no sucesso da organização.

Como é possível checar a eficiência da execução do que foi proposto no planejamento se a execução não seguiu aquilo que está proposto? Perceba-se o risco que corre todo esse processo se a checagem vem contaminada com a execução fora dos parâmetros que foram estabelecidos. Essa falha vai levar à avaliação equivocada que levará a correções equivocadas.

O planejamento não é um documento definitivo e inflexível. Aliás, o PDCA é um modelo que leva em conta essa realidade. Por isso tem a fase quatro, que é a ação, que consiste na remoção de falhas. Muitas vezes um planejamento não passa da fase de execução, pois os primeiros resultados mostram que a forma como se está fazendo redunda em erros recorrentes. O controle se dá em cada etapa do processo. Não se trata de um modelo engessado. Por isso, em alguns casos, já na fase de execução fica perceptível que o planejamento está errado e precisa ser refeito.

O que não pode acontecer é a avaliação viciada pelo não cumprimento do plano. É essencial que tudo seja realizado conforme o planejado, pois só assim será possível obter uma avaliação fidedigna da qualidade ou não do que está proposto. Isso é muito comum nas empresas. Vive-se uma época em que as coisas mudam muito, o tempo todo, impulsionadas pelos avanços tecnológicos. Não tem nada mais doloroso que o custo da mudança.

Pode-se usar uma figura um tanto quanto lúdica, mas que retrata bem o que é essa variável “custo da mudança”. Quando uma família muda de endereço, mudam os vizinhos, muda a escola das crianças, mudam os hábitos de compra, o caminho para o trabalho, as novas acomodações. São tantas mudanças, que às vezes as pessoas pensam se vale mesmo a pena mudar, se os benefícios são suficientes para justificar o custo.

Um colaborador dentro de uma empresa está acostumado com uma rotina, com um conjunto de processos e procedimentos. É perfeitamente natural que ele resista às mudanças que ele não sabe para onde irão levá-lo. Por isso é tão importante o trabalho de esclarecimento, convencimento e educação, que também se pode chamar de treinamento.

Em resumo, é preciso monitorar, sim, como propõe o modelo BPM, a realização das tarefas, mas restringir o esforço para que o plano seja cumprido à risca, de modo que ele possa ser corretamente avaliado, a monitorar o trabalho dos colaboradores é correr o risco de gerar conflitos e baixar a produtividade.

Uma boa solução é envolver os colaboradores no processo de planejamento. Como fazer isso? Ouvindo. Ouvindo de verdade. Sobretudo quando se trata de processos e procedimentos, que fazem parte da rotina dos funcionários, que eles conhecem melhor do que ninguém, sendo capazes de oferecer excelentes feedbacks. É preciso estimular os colaboradores a ter censo crítico e questionar sempre a razão por que executam cada tarefa. Essa medida serve, inclusive, como insumo para instrumentalizar a fase de ação, de correção de falhas. O próprio BPM trabalha com essa rotina de capturar e analisar sugestões e críticas.

Não é incomum ver casos de funcionários que, ao serem incumbidos de determinadas tarefas, conseguem provar que elas não servem para nada, que geram custos desnecessários para a empresa de tempo, recursos humanos e dinheiro. Só estão lá porque ninguém questionou e porque o gestor não está no dia a dia. Talvez, e nesse caso há outro problema: faltem ferramentas de análise.

Planejar, planejar, planejar

Por que planejar, planejar, e não somente planejar?

A resposta está no PDCA. Planejar é uma sequência de ciclos, um esforço que não para nunca. Como já foi evidenciado, o planejamento não é um documento inflexível. Ao contrário, não existe planejamento perfeito, sobretudo porque o planejamento compreende uma série de variáveis e estas vivem em constante mutação. Por mais que o planejamento leve em conta o fator humano, essa variável dos negócios o fragiliza, pois é incontrolável, até mais que economia.

Mudam os valores, mudam as crenças, muda a forma de lidar com o consumo, muda a forma de lidar com as empresas, muda até a forma de interagir com o mundo e isso inclui não apenas os consumidores, mas o público interno, que é um ativo de valor e uma permanente dor de cabeça.

Não obstante, essa peça sob constante ameaça chamada planejamento é imprescindível. É a partir dele que todas as outras etapas irão se configurar. É o planejamento que vai determinar o que fazer, como fazer, quem vai fazer, em quanto tempo precisa ser feito, quais os objetivos a serem alcançados, como será medido o sucesso da execução passo a passo e como serão controlados os resultados.

O que torna o planejamento complexo é que ele não é produto de um exercício de intuição, mas de um raciocínio lógico, com base nas diversas variáveis que irão definir os objetivos alcançáveis, que vão interferir no rumo da batalha. Ninguém diz “Eu quero que a empresa aumente em 20% o faturamento no ano que vem”. Não, é preciso provar que é possível atingir determinado objetivo com base em informações claras. Como mobilizar uma empresa para atingir um objetivo que ninguém consegue visualizar? Planejamento, portanto, é uma ferramenta de convencimento de uma organização, de um setor ou mesmo de um colaborador.

Alguém investe milhões, por exemplo, na construção de um shopping sem saber em quanto tempo e como irá recuperar o investimento? Quando se vai trabalhar em um projeto como esse é preciso definir claramente qual o escopo, qual o custo e o prazo para a conclusão da construção, qual o custo de manutenção e qual a previsão do volume de receitas. Ninguém faz isso intuitivamente. É preciso fazer orçamentos, compará-los, analisar o perfil do consumidor que é o alvo daquele projeto, fazer uma análise macroeconômica, analisar a concorrência, quem podem ser os futuros competidores, quem é a concorrência indireta, uma variável muitas vezes negligenciada e que derruba projetos, quais são os planos para desenvolvimento do negócio no futuro e uma série de variáveis.

Trazendo para um universo melhor, pode-se pensar um gerente de vendas de uma indústria que tem entre suas incumbências distribuir a carteira entre seus vendedores. Um determinado vendedor é o executor da tarefa. Depois de ser devidamente treinado esse vendedor será designado para cobrir uma área. Ele terá, obviamente, uma meta a cumprir. Como estabelecer uma meta sem que haja um conjunto de informações que configurem o potencial de geração de pedidos daquela área?

Se o potencial de vendas daquela área é X e a meta é X + 2, como avaliar corretamente o desempenho desse vendedor. O gerente pode até ter parâmetros e indicadores de avaliação, mas vai avaliar mal esse vendedor porque não houve planejamento. Se o vendedor tiver um resultado X – 2 pode-se dizer que ele atingiu 80% da meta, o que, em tese, é um bom resultado. Porém, se a meta é X + 2 haverá uma avaliação equivocada.

Num call center, por exemplo, se trabalha muito com o indicador “tempo de ligação”. Estipula-se um tempo médio X. O atendente A supera essa meta, enquanto o C fica abaixo. Na hora da avaliação, o atendente A é melhor avaliado que o atendente C. Quando a empresa avalia a satisfação dos clientes com o atendimento acaba descobrindo que ela é ruim, mas o atendimento do atendente C é muito bem avaliado. Quem está errado? Será que, na hora de planejar os indicadores de análise (C de check) o gestor levou em conta todas as variáveis, dentre elas a perda com o mau atendimento?

É bem verdade que o tema é planejamento, mas, até de forma a enfatizar o aspecto cíclico do PDCA, estamos diante de um caso completo de uso da ferramenta. O “tempo médio” e a “pesquisa de satisfação” são indicadores de performance individual e coletiva, que alimentarão A fase se ação, que é a hora em que o gestor vai cruzar esses dados entre si e com os objetivos estabelecidos para o departamento para, dando sequência ao ato de planejamento, tentar fazer ajustes.

Passo a passo

1 – Alinhamento com o negócio Uma pergunta que deve ser feita sempre que se vai definir dentre vários projetos qual será levado à frente. É preciso que antes de dar o próximo passo, o gestor avalie o quanto um novo projeto vai obrigar a empresa a adquirir capacidades que não são inerentes ao negócio principal.

2 – Oportunidade e riscos – Recorrendo a perspectiva do item um, a decisão pode ser condicionada pelo tamanho da oportunidade e a mensuração dos riscos.

3 – Investimento e retorno – Esse item é decisivo porque é o que condiciona qualquer empreendimento.

4 – Forças e fraquezas – Avaliar as forças e fraquezas é medir a capacidade interna que a empresa tem de encarar e vencer o desafio.

5 – Situação (problema) – É preciso que seja descrito qual a situação em que a oportunidade e os riscos se apresentam, quais os cenários, qual o escopo do projeto e o que ele deseja solucionar.

6 – Objetivo e metas – É preciso que, com base nas informações já obtidas o gestor defina objetivos claros, exequíveis e mensuráveis. As metas devem ser distribuídas ao longo do tempo para indicar se a empresa está no caminho certo para atingir o objetivo.

7 – Estratégia – Em linhas gerais, o que será feito para atingir o objetivo?

8 – Execução – Detalha-se o que será feito, com que frequência, quem vai fazer, com quais recursos, quais os treinamentos necessários.

9 – Programação – Detalham-se as tarefas, os prazos, as competências e os responsáveis.

10 – Controle – Define-se quais serão os indicadores de performance, que serão usados de acordo com a programação.

Essas são etapas inerentes a qualquer planejamento. Se todo esse processo for cumprido com rigor, a tendência é que a possibilidade de falha seja bastante reduzida e que empresa tenha o máximo controle possível de todas as variáveis do projeto.

Do – Executar

O primeiro passo para a execução é o treinamento. Ninguém vai executar corretamente aquilo para que não está treinado. Uma variável do planejamento é a definição do perfil da equipe de projeto e as competências necessárias para que ele seja executado.

Como foi abordado mais acima, de modo a não ser redundante, o sucesso da fase de execução está ligado ao convencimento e envolvimento dos colaboradores, à escolha dos mesmos, ao treinamento e à supervisão, sempre lembrando que não é possível avaliar a eficácia do planejamento se aquilo que está previsto não é seguido com rigor.

Cabe aos gestores responsáveis pela operação fornecer suporte aos executores, como manuais claros de procedimento, divisão adequada das tarefas e propiciar um ambiente favorável à produtividade.

Check – Avaliar

Já foi abordado que é incumbência do planejamento determinar quais serão os indicadores de performance.

Essa fase permeia todo o processo. Não é, e nem poderia ser, uma etapa estanque da execução, mas, ao contrário, paralela. A avaliação dos resultados pode ser diária, semanal, quinzenal ou mensal. Os pequenos ajustes podem ser feitos imediatamente. Havendo grande disparidade entre as metas estabelecidas e os resultados alcançados, convém que essas informações voltem para o planejamento para ajustes.

Uma boa política é tentar antecipar os problemas realizando testes, simulações de voo. Em muitos casos isso é possível, o que mostra que o PDCA aplicado a diferentes segmentos é dinâmico. É como um carro de corrida fazer testes na pista antes da prova para testar se todo o mecanismo está funcionando. Com base nesses testes, a equipe fará os ajustes. Empresas que produzem bens de consumo costumam fazer experimentações com clientes para avaliar como um novo produto é percebido pelo seu consumidor alvo.

A título de ilustração, os indicadores de performance variam de acordo com a atividade. As pesquisas de satisfação são indicadores de performance para as empresas prestadoras de serviço que entendem ser a satisfação do cliente um caminho para o sucesso. No caso do marketing digital, o Analytics e outros sistemas online indicam a performance de acessos e conversões. Um balanço financeiro é um indicador de performance, que mostra se os objetivos corporativos foram atingidos e, consequentemente, se as políticas devem ser mantidas, aperfeiçoadas ou mudadas.

Action – Hora da ação

De posse dos indicadores, caberá aos gestores tentar entender os problemas, identificar as soluções e até mesmo as oportunidades. Como, também, há a possibilidade de chegar à conclusão de que o novo projeto deve ser abortado.

Inicia-se, então, um novo ciclo, e a expectativa é de que a cada novo ciclo os processos se aperfeiçoem, sejam melhorados e gerem resultados cada vez mais satisfatórios para a empresa.

Resumo

Toda a abordagem do tema teve o condão de buscar evidenciar a aplicabilidade do PDCA para qualquer segmento de negócios, enfatizando a importância do planejamento e do quanto buscar sua excelência vai reduzir os riscos de falhas, retrabalho e equívocos na hora da avaliação, mas também do quanto é importante entender que planejar é um processo contínuo e dinâmico.

O planejamento não deve ser temido. Consiste em fazer perguntas e tentar respondê-las, pois é o que dará segurança para comandar a execução do projeto.

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Escrito por eGestor
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