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Como gerenciar as horas extras dos seus funcionários?

Escrito em: 16/03/17

A melhor forma de responder à pergunta do título é propondo uma outra pergunta, que poderia encerrar a questão.

“Como fazer para evitar que os seus funcionários façam horas extras?”

A pergunta acima responde de forma bastante satisfatória à pergunta do título. A melhor forma de gerenciar as horas extras dos funcionários é a empresa estar organizada para não precisar delas. Mas não é tão fácil assim!

É bem verdade que há organizações empresariais que prestam determinados tipos de serviço onde a incidência do imprevisto, do imponderado, é inevitável.

Por exemplo: uma agência de publicidade está sujeita a fortes oscilações no fluxo de trabalho. De repente, pode surgir uma grande campanha, com prazo estipulado, que exija um sacrifício maior dos diversos setores envolvidos. A necessidade de entregar o resultado pode gerar a hora extra.

Numa empresa jornalística essa situação ocorre de forma ainda mais complexa, porque um repórter pode estar envolvido em uma reportagem investigativa e trabalhar 24 horas consecutivas. Estimar as horas trabalhadas desse profissional já é complexo, quanto mais as horas extras, mas não há dúvida de que, pagas ou não, elas estarão presentes na prática.

Numa fábrica, por exemplo, há sempre a possibilidade de um pedido gigantesco inesperado e circunstancial. Não há razões para contratar novos funcionários. Exigiria treinamentos, em função de um pedido. Logo, a solução é a hora extra.

Uma empresa de assistência automobilística não tem como incluir em seu planejamento uma previsão de quantas vezes cairá uma chuva torrencial. Com esta situação, os automóveis tendem a apresentar mais problemas do que o normal, devido a alagamentos. Além de ter mais ocorrências a atender, a demora desse atendimento aumenta sensivelmente por causa dos engarrafamentos. É uma verdadeira Caixa de Pandora. Alguém terá que fazer hora extra.

Despesa ou investimento?

Em todas as situações descritas acima, é possível reparar – e isso é de propósito – que a ocorrência das horas extras está condicionada por circunstâncias em que está em questão a realização satisfatória da atividade fim da empresa. Em outras palavras, a hora extra está condicionada à entrega do bem, mercadoria ou serviço. Elas geram valor para o cliente e para a empresa. Para o cliente, significa ser atendido no prazo, para a empresa, por seu lado, pode significar novas receitas, reputação, fidelização e lucratividade.

Fica bem claro que a gestão das horas extras começa pelo reconhecimento de que ao pagar hora extra, a empresa está comprando um benefício. Logo, a hora extra não pode ser tratada como despesa, mas como investimento. Dentro de uma unidade industrial, por exemplo, que é o caso mais claro, e que explica bem o que está sendo dito, o pagamento das horas extras está atrelado a uma contrapartida, que é uma receita extra.

Isso explica que o problema da hora extra é quando ela se torna uma despesa. Quando a empresa não consegue enxergar o benefício. Ainda que esse benefício não seja o lucro direto. No caso da agência de publicidade, por exemplo, o resultado é agradar um cliente. Entregar no prazo combinado é obrigação, não vai gerar lucro imediato, mas a satisfação do cliente fará com que ele ganhe confiança na agência e passe a contratá-la para outros serviços. Fará com que ele faça propaganda positiva boca a boca, que é a melhor forma de propaganda dentro do ambiente B2B.

A questão fulcral é essa. É evidente que a hora extra será contabilizada como despesa, mas essa é a visão da contabilidade. A visão do RH não pode ser essa. Se, ao final de uma avaliação, tomando como base as premissas em questão, o RH chegar à conclusão de que as horas extras nada mais estão sendo que uma despesa a mais, há algo muito errado com a administração da empresa.

Guia de Gestão de Equipes

O primeiro problema é a legislação

Falando em administração da empresa, o primeiro impasse é gerado pela própria legislação.
É preciso levar em consideração que a CLT é de 1949. É um fabuloso instrumento de organização das relações de trabalho, não há dúvida alguma, mas isso não impede que tenha sido promulgada em 1949, ano em que o Brasil vivia uma realidade completamente diferente da atual.

Não se trata “de economia”, mas “da economia”. Em outras palavras, não é o momento econômico, mas a mudança do perfil da atividade econômica, dos avanços tecnológicos, da mudança do perfil dos colaboradores, da forma como as empresas são vistas e como enxergam suas missões e seu papel social.

A CLT foi criada num período em que o Brasil encarava o desafio de ampliação do seu parque industrial. Era preciso humanizar a Revolução Industrial e proteger os trabalhadores da voracidade por lucro dos empregadores. Para isto foi criada uma rede de proteção respaldada pelo Estado. A CLT foi, enfim, criada num período em que as atividades, basicamente, eram a indústria, o comércio, a agropecuária e o serviço público. Atualmente, o setor de serviços responde por quase 70% do PIB nacional. É um indicador que sozinho explica que muita coisa mudou, continua mudando e ainda vai mudar muito. A legislação precisa acompanhar a mudança.

Não se trata da defesa da supressão de direitos e garantias trabalhistas, mas da flexibilização. É muito difícil conciliar carga horária e produtividade quando se está engessado por uma legislação que fundamenta suas premissas nas horas trabalhadas e não na produtividade.

O mundo perfeito

Não é só um problema da legislação, mas da própria cultura corporativa. Por que um empregado de um setor administrativo fica oito horas dentro de um escritório se trabalha, de fato, apenas quatro horas?

É diferente de um atendente de balcão. O grande ativo é a disponibilidade e não a produtividade. O que só mostra que cada função e cada empresa são diferentes e a forma de fazer a gestão precisa ser diferente.

Numa abordagem especulativa, a empresa poderia fazer um levantamento, o que é plenamente possível, da ocupação mensal de cada função, de cada colaborador. Com base nisso, estabeleceria uma carga horária mínima, que seria o valor do salário. Se o empregado trabalhasse menos durante o mês, receberia aquele salário. Se trabalhasse mais, cada minuto trabalhado a mais, seria pago como hora extra, mas isso seria calculado no final do mês e não no final do dia.

O que isso quer dizer? Quer dizer que se o funcionário não tiver nada para fazer dentro da empresa ele bate o cartão e vai embora. Por outro lado, se houver uma demanda de trabalho muito grande, ele vai trabalhar mais horas sem receber horas extras. A exceção disso é no final do mês, que fique contabilizado que ele trabalhou mais horas que a franquia.

O mundo mais perfeito ainda

A situação acima, por hipotética que possa parecer, indica um caminho para as empresas que precisa ser acompanhado pela legislação. A tendência é que a experiência e os relatórios vão levar a empresa a estipular uma carga horária precisa para aquele funcionário. Chegando à conclusão de que ele trabalha, em média 160 horas mensais, estabelece-se a remuneração em 160 horas. Raramente esse funcionário ficará ocioso.

É evidente que deve haver um limite de horas trabalhadas imposto pela legislação. Dez horas? Doze horas? É uma questão de estudo e flexibilização de acordo com o perfil da atividade e das necessidades de cada setor.

Da parte das empresas, o modelo hipotético acima abre caminho para a compreensão de como se fazer a melhor gestão. A partir da geração de relatórios com base na produtividade, um funcionário que apresenta baixa produtividade em função do baixo volume de tarefas a ele delegadas, pode assumir novas tarefas para ser mais produtivo. É um caminho e tanto sendo aberto para a otimização e redução dos custos.

Por fim, em se tratando de horas extras, é preciso que se leve em conta que, mesmo quando comprovado o caráter de investimento, uma hora extra custa mais caro que a hora normal trabalhada. Se há essa flexibilidade com base na produtividade, como no modelo proposto, é possível fazer com que os funcionários trabalhem na medida certa, sem precisar fazer horas extras.

É um caminho para a empresa otimizar a divisão de tarefas, reestruturar sua escala de trabalho e obter o melhor e a melhor relação custo-benefício.

Chega-se, portanto, à conclusão de que:

  1. A forma ideal de gerenciar as horas extras é aquela em que não há horas extras.
  2. A legislação trabalhista é um entrave para que se faça um boa gestão do composto “mão de obra – disponibilidade – necessidade – tempo”.
  3. O ideal seria a flexibilização das leis.  Propiciar às empresas uma gestão melhor do composto acima, o que implica em gestão política de interesses.
  4. A hora extra, em último caso, é aceitável quando é possível percebê-la como investimento e não mais uma despesa. A visão da hora extra como despesa deve ser exclusiva da contabilidade.
  5. Para que não se recorra às horas extras como despesas, e não investimento, é preciso que a empresa crie mecanismos para otimizar, independente da legislação, o composto do item 2.
  6. A hora extra se torna investimento quando fica evidente que sua ocorrência está ligada a um novo benefício para a empresa. Se aumentarem as vendas, a satisfação dos clientes e a lucratividade da empresa, este objetivo será comprido. 

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Pedro Henrique Escobar

Pedro Henrique Escobar

Pedro Henrique Escobar é formado em Administração e gerente de marketing no eGestor. O eGestor é uma ferramenta online para gestão de micro e pequenas empresas. Teste gratuitamente em: eGestor.

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