Jim Collins é considerado um dos maiores especialistas do mundo em gestão de empresas e liderança e sustentabilidade empresarial, apontado por muitos como o sucessor de Peter Drucker, o grande nome da administração contemporânea.

Nasceu nos Estados Unidos em 1958. Iniciou os estudos do universo organizacional e se graduou em Matemática na Escola de Negócios da Universidade de Stanford. No ano de 1992 recebeu da Universidade, onde também fez MBA,o prêmio Distinguished Teaching, uma honraria pelo destaque obtido na abordagem do universo empresarial.

Foi consultor da Mckinsey & Company e da Johns Hopkins School of Medicine. Atuou como gerente de produtos na Hewlett – Packard e foi executivo sênior na divisão internacional da CNN. Apaixonado pela investigação do universo organizacional, criou, em 1995, no Colorado, o laboratório Boulder, instituição voltada para o estudo de temas como gestão e liderança.

O Boulder funciona como um polo de fomento de conhecimento e capacitação. Além da atividade de pesquisa, abriga um centro de treinamento, onde oferece cursos de atualização e aperfeiçoamento para líderes e executivos dos mais diversos setores corporativos e da administração pública.

Como escritor, Collins publicou seis livros, traduzidos para 32 idiomas, ultrapassando 12 milhões de cópias vendidas.

O universo de Jim Collins

Uma boa porta de entrada para o universo de Jim Collins é a palestra realizada em 2010 no HSM ExpoManagement. Na ocasião, Collins falou à plateia sobre cinco paradigmas de uma boa administração, que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso, a perenidade e o declínio.

Lição 1 – Cuidado com o declínio

Essa lição é abordada no livro “Como os Gigantes Caem“, que se concentra em explicar o fracasso de grandes organizações empresariais, estabelecendo para tal cinco estágios que levam à derrocada.
O livro aborda os segredos do fracasso com base em anos de estudo e levantamento de casos empreendidos por sua equipe. O estudo encontrou pontos comuns na trajetória dessas organizações.

O livro tem três abordagens sequenciais. A primeira delas é tentar responder quais são as causas recorrentes para o declínio da empresa. A segunda é desenvolver o aprendizado do diagnóstico da ameaça, que consiste em identificar o estágio de declínio em que a empresa se encontra, os sintomas e o que está por trás deles. A terceira é a abordagem da cura. É possível reverter o declínio? Como? Em que ponto ele se torna um processo irreversível?

O grande segredo do combate ao declínio é, exatamente, saber diagnosticar as causas. Os sintomas são facilmente encobertos pelo fato de o declínio suceder o apogeu, o ápice, o momento em que o sucesso oferece a impressão de que tudo caminha na direção certa e que não existem problemas na organização.

O ideal seria que as empresas estivessem preparadas para evitar o início do declínio, o que requer vigilância e capacidade de diagnóstico. É o que prega Jim Collins, cujos ensinamentos indicam serem as próprias organizações e suas práticas os responsáveis pela queda, ao contrário da crença na prevalência das ameaças externas na definição do destino da organização.

Estágios do Declínio

Primeiro Estágio – Excesso de confiança originado pelo sucesso

O mundo dos negócios em pleno curso do século XXI é o mundo da tecnologia como fator estratégico, preponderante e vital. A regra se aplica a uma empresa do século XX como a um Estado da História Antiga, mas não há dúvidas de que no ambiente competitivo do século XXI não há lugar para estagnação.

Jim Collins, em suas pesquisas, observou que, apesar de todos os alertas, a estagnação acontece. A liderança no mercado pode ser atribuída a diversos fatores, inclusive, garante Collins, a sorte, que pode não durar para sempre.

A Motorola, por exemplo, demorou a perceber a ameaça dos concorrentes ao StarTac e acabou superada pelos modelos mais avançados. Não importa a posição que a organização ocupe, não importa o quanto ela é líder em seu segmento, o quanto a marca é amada e desejada, o quanto os produtos são um sucesso, o quanto o relacionamento e o pós-venda são satisfatórios e abastecem a longevidade e o sucesso da empresa com clientes satisfeitos. Há sempre alguém trabalhando duro para superá-la e isso pode acontecer a qualquer momento.

Esse tema é recorrente no mercado de produtos de alta tecnologia, mas se aplica até mesmo a governos. O excesso de confiança pode destruir grandes projetos estratégicos nacionais, na medida que governos se descuidam da comunicação e da política.

Toda batalha é infinita

É preciso que as organizações entendam que não há batalha vencida, toda batalha é infinita e que todas as frentes devem ser cuidadas. A crença em que aquilo que trouxe a empresa ao auge é o mesmo que irá mantê-la nessa condição é um sintoma que indica que a fase de declínio começou.

Não se está dizendo que as mudanças são impositivas, mas elas devem ser cogitadas, estudadas e buscadas sempre. É preciso entender que é necessário melhorar sempre, seja um processo, seja uma tecnologia interna, seja um novo atributo ao produto, seja uma redução de custos na logística de distribuição.

Trazendo a abordagem para a realidade de um líder, o declínio acontece quando ele chega ao auge, ao melhor posto dentro da empresa, e conclui que nada mais poderá abalar sua trajetória, deixa de buscar autodesenvolvimento e se acomoda na perigosa crença de que tem o segredo do sucesso, de que não precisa mudar os seus métodos. Logo esse líder será superado.

Para que não se chegue ao dissabor de enfrentar as fases seguintes, é preciso que a organização se mantenha vigorosa, com foco em inovação constante, seja dos processos, seja dos produtos, seja na forma e nos modelos de gestão.

Segundo Estágio – Busca indisciplinada do crescimento

A confiança não é uma questão de cálculo, mas de percepção. Certo ou errado, é a percepção que o gestor tem de suas próprias forças, dos desafios e dos competidores que vai determinar o seu nível de confiança.
Quando a confiança se respalda mais em crenças que nos fatos, quando se descuida da reflexão e do planejamento, começa o desatino.

Collins aponta que as empresas bem sucedidas são impregnadas pelo paradigma da “diversificação dos negócios”. O problema é quando o paradigma se torna um dogma. Jim Collins atenta para a pressão sofrida pelos dirigentes pela expansão dos negócios.

Não há qualquer movimento dentro de uma empresa que não precise ser calculado. Destemor e ousadia sem cálculo é suicídio. Há vários vícios que irão comprometer o sucesso da empresa, muitas vezes de forma irreversível.

A citação ao caso da Ames, varejista que, para competir com o Walmart, fez uma aquisição malfadada, cujo objetivo era dobrar de tamanho em um ano. Certamente vários fatores foram descuidados. Havia condição de treinar pessoal suficiente para assumir funções estratégicas dentro das novas unidades? Havia conflito de cultura entre as duas organizações?

Passo maior que as pernas

Em outras palavras, trata-se do famoso passo maior que as pernas, mas há outros equívocos estratégicos perigosos que podem ocorrer em razão da busca indisciplinada por crescimento, como o afastamento da vocação da empresa. A organização entra em segmentos nos quais não tem expertise suficiente, que não tem qualquer afinidade com o negócio principal. Sem falar no risco de negligenciar as posições já ocupadas.

As razões que levam a tais comportamentos passam longe da boa prática de administração. São, antes, fruto de presunção dos gestores e colocação de objetivos pessoais acima do interesse da organização, o que leva a mesma a atropelar etapas, descuidar do planejamento e, em consequência, obter prejuízos, endividamento e um alto custo de imagem e abandono.

Um bom exemplo, recorrendo à guerra, está na Europa dos séculos XIX e XX, quando dois famosos exércitos foram dizimados pelo famoso “General Inverno”. Primeiro foi Napoleão, depois Hitler, que negligenciaram o planejamento e mataram milhões de soldados de frio e fome. Pior ainda para Hitler, que ignorou a experiência do passado, um dos paradigmas do planejamento, e terminou da mesma forma trágica, fruto da obsessão indisciplinada por expansão, que lhe custou vários problemas em outras frentes, como a ocidental, ao levar os Estados Unidos para dentro do conflito.

Terceiro Estágio – Negação do Risco

O célebre livro de Voltaire, “Cândido, ou o Otimismo”, é um modelo exagerado, porém útil, para entender o risco de negligenciar as ameaças. O personagem central da trama é levado a uma trajetória que o conduz do mundo perfeito até uma rotina de dissabores, sempre acreditando que tudo se resolveria.

Muitas pessoas, quando expostas a ameaças iminentes, respondem que tudo vai se resolver, que é preciso ter otimismo. Otimismo à parte, negligenciar as ameaças é o caminho inequívoco para o declínio.

A IBM, quando o negócio de mainframe começou a declinar, foi alertada por um dos diretores, que fez um relatório apontando os riscos para a empresa. Esse, porém, não foi levado a sério.

Tudo isso vem a mostrar que na vida pessoal, na política e nos negócios é preciso fazer a gestão de riscos, se antecipar e estar preparado para evitar os danos e o declínio. Ignorá-los não irá fazê-los desaparecer, mas torná-los mais ameaçadores.

Quarto Estágio – Corrida pela salvação

Os estágios anteriores não foram enfrentados, o que mostra que faltou planejamento. Nessa hora, a tendência é que falte mais ainda porque é preciso encontrar soluções. O declínio é visível e ameaça a existência da organização. As soluções precisam ser imediatas e é quando surgem os remédios mágicos, os líderes visionários, as mudanças radicais, uma aquisição ou um novo produto milagroso.

Jim Collins afirma que essas soluções podem até surtir efeito por algum tempo, mas terão vida curta. É o momento de resgatar a sobriedade, o foco e a clareza. Não se chegou até essa situação num passe de mágica, não vai ser com uma solução mágica que tudo voltará a ser como era antes. É preciso ter compreensão da situação e planejar a saída com base em informações seguras e calculadas.

Quinto Estágio – Irrelevância ou Morte

Acontece quando a empresa já não tem mais fôlego financeiro para reagir, quando perdeu seus melhores profissionais para a concorrência e tudo que resta é fechar as portas ou sobreviver na irrelevância.

Lição 2 – Seja um líder nível 5

Jim Collins abordou os cinco níveis de liderança no livro “Good to Great“. Mais uma vez, as conclusões apresentadas no livro são fruto de estudo minucioso de várias empresas bem sucedidas. Empresas que cresceram durante quinze anos o triplo da média de seus concorrentes.

A abordagem feita pelo estudo teve como escopo as pessoas por trás desse crescimento, o que levou a esse conceito. O líder cinco é aquele que está no topo da hierarquia dos líderes, aquele que está capacitado a oferecer os melhores resultados com seu estilo de liderança.

Collins estabeleceu os níveis de acordo com habilidades inerentes a um líder. O nível 1 são as capacidades individuais. O 2 os atributos de equipe, o 3 a capacidade de administração, o quarto a de liderança e o 5 a humildade aliada a reunião de todas essas habilidades.

O líder nível 5 está menos comprometido com o sucesso pessoal do que com o sucesso do projeto. Seu compromisso é com os resultados do projeto. Eles se comprometem realmente com o legado que vão deixar para a organização. A promoção pessoal está em segundo plano. Por isso, divide o sucesso com a equipe e assume a responsabilidade pelo fracasso.

Collins conta que os líderes nível 5 são aqueles que comandam as melhores empresas, que estão por trás dos melhores resultados e guardam entre si grandes semelhanças no estilo de liderança.

Curiosamente, uma pesquisa comandada por Collins constatou que 99% desses líderes são desconhecidos da opinião pública. Talvez isso ocorra porque ele é tão obstinado por levar o projeto ao sucesso, por elevar os resultados e a estima de sua equipe que não tenha tempo para aparecer.

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Lição 3 – Não se permita ficar arrogante com o sucesso

Para Collins, a derrocada das grandes organizações encontra sua gênese na mesma fábrica de onde saiu o sucesso. É a ideia de que deu certo antes dará certo sempre.

Jim Collins acredita que a fidelidade a um modelo de gestão é uma ameaça, e não um benefício para a empresa. É preciso inovar sempre, agregar valor aos negócios, manter a equipe mobilizada, focada, intensa e criativa. O tempo é o inimigo das estruturas estagnadas e a deterioração dos resultados o indicador de que algo precisava ter sido feito.

Dizem que em time que está ganhando não se mexe. E os clubes de futebol brasileiros oferecem um ótimo padrão de análise.

O futebol brasileiro, desde o princípio, se estruturou com base em estruturas políticas e amadoras. Os clubes obtiveram resultados excepcionais no futebol, mas há forte crítica de que os clubes estagnaram em suas propostas de modelos de gestão.

A consequência disso é que hoje o futebol brasileiro, diante de um mundo globalizado, vive à margem do futebol europeu para onde, devido ao gap econômico, migram seus principais atletas. Com isso, perdem prestígio e torcedores para os clubes do velho continente, ficando sujeitos a uma ameaça permanente de se tornarem irrelevantes.

A partir do final da década passada, a mudança entrou na pauta. Alguns clubes vêm encontrando soluções importantes, com projetos econômicos ousados, estruturação de departamento e políticas de marketing e há quem já fale em rigor empresarial na gestão dos clubes, o que inclui preocupação com governança, transparência, compliance e controles. É o desafio da sobrevivência no momento em que a competição deixa de ser apenas pelos títulos, mas também pela atenção de torcedores e patrocinadores.

Isso serve para mostrar que o sucesso não é um trono ornamentado em ouro onde se acomoda confortavelmente o vencedor de hoje.

Lição 4 – Não desmotive os funcionários

É muito comum nas empresas a preocupação com a motivação dos funcionários. Será que os funcionários, ao chegar a uma nova empresa, já não carregam dentro de si motivação suficiente com o novo desafio?
Os estudos realizados por Collins concluem que sim, logo o esforço da empresa deve acontecer no sentido de evitar que essa motivação se perca. Para Jim Collins, a empresa deve estar aberta a novas ideias e projetos e oferecer condições para que os funcionários produzam melhor.

Os funcionários devem se sentir estimulados a participar, devem se sentir parte importante do negócio e a melhor forma para que isso aconteça é explorar ao máximo suas capacidades em favor da empresa, tudo isso aliado a uma política de reconhecimento.

Há que se esperar que um processo de recrutamento busque funcionários que estejam inclinados a se comprometer com os objetivos da empresa, que se motivem com a ideia de alcançar os resultados. Logo, ele irá se desmotivar se perceber que tudo é só discurso.

Lição 5 – Escolha as pessoas certas

Para Jim Collins, a habilidade número um em um executivo é saber escolher as pessoas certas para os lugares certos. Além disso, há atributos que precisam ser levados em conta para que as empresas escolham as pessoas certas. Alguns deles são:

•  Pessoas certas se enquadram nos valores da organização – Os valores da empresa são seu código de ética. Eles não são enfeites, são para serem vividos porque os valores vão permear as relações internas e externas e formar a percepção da marca por parte dos stakeholders.
• Pessoas certas tem responsabilidade, não emprego – O melhor profissional é aquele que está focado em suas responsabilidades, que se apaixona por elas e não pelo emprego. Ele não está preocupado em manter o emprego, mas em atingir metas e objetivos, em contribuir para o sucesso da equipe e da empresa.
• Pessoas certas realizam 100% daquilo que se propõem fazer – Uma característica das relações de negócios é que uma das formas de se fazer clientes fiéis é cumprir com o prometido. Para que uma empresa consiga entregar esse valor aos clientes e stakeholders é preciso que tenha colaboradores com essa mentalidade. Funcionários assim deixam os gestores mais confiantes e isso impulsiona a empresa.

Críticas à obra de Jim Collins

Ainda que levado à condição de guru por sua obra literária, com escopo muito mais abrangente do que aquilo que foi abordado nessas poucas linhas, Jim Collins sofre uma crítica acerca da ausência do fator “cliente” em sua abordagem.

Acerca dessa crítica, a alegação é de que algumas das organizações apontadas por Collins como exemplo de sucesso em seus livros tiveram problemas posteriormente, possivelmente por não situar o cliente no centro de suas políticas estratégicas, ainda que ninguém negue o valor dos ensinamentos existentes em sua obra, que esse artigo ajuda a compreender um pouco.