Em resumo, um gerente de venda é aquele que planeja, treina, distribui, controla. Além de avaliar e estimular, individual e coletivamente, uma equipe de vendas. A importância de um gerente de vendas é que ele é o responsável pelo resultado das vendas. Uma variável vital para a sobrevivência e o crescimento da empresa.

Com as duas frases acima seria possível responder às perguntas do título. Sem que vá nisso qualquer equívoco, negligência ou omissão. Era assim com uma equipe de vendas há 40 anos atrás. Possivelmente continuará sendo daqui a quarenta anos. O que mede a qualidade do departamento de vendas são as vendas, claro, de acordo com os objetivos traçados.

O que muda permanentemente é a abrangência e o caráter dessas atribuições. O que se entendia como vendedor há quarenta anos, pelo menos na maioria das empresas, seria totalmente inconcebível nos dias atuais.

O vendedor é o cartão de visitas

A primeira coisa que um gerente de vendas deve ter em mente já na hora de contratar um vendedor é que o profissional de vendas é o cartão de visitas da empresa. Muitas vezes é o primeiro e o único representante da companhia que será visto pelo cliente. Sim, mas e daí? E daí que esse vendedor, se é ele o principal contato entre a empresa e seus clientes, tem que estar apto a dar todas as informações solicitadas pelo cliente.

Não é mais concebível uma empresa com departamentos, setores e disciplinas estanques, cada um falando uma língua. Quando um vendedor tira um pedido, ele não está apenas gerando uma venda para a empresa. Ele está assumindo, em nome da mesma, um compromisso perante o cliente, que abrange a entrega da mercadoria dentro do prazo e em perfeitas condições.

Como esse vendedor irá estipular um prazo se não estiver perfeitamente integrado com as demais áreas da empresa? Como a logística? Como um gerente de vendas irá elaborar metas de venda para sua equipe se ele não tiver acesso a um relatório de previsão de vendas do departamento de Marketing?

Repare que ao falar em cartão de visita da empresa pode parecer que se esteja sugerindo aparência como principal atributo de um vendedor, mas, na verdade se está falando de firmeza. O cliente, qualquer que seja o segmento econômico, quer informações precisas, firmes e imediatas para definir a sua compra. O ideal é que nenhuma resposta fique em aberto. Mas ainda é melhor dizer um “não sei, vou procurar saber e lhe retorno com a resposta”, do que recorrer a uma resposta evasiva.

O treinamento mais importante

Após a contratação, deveria ser a primeira atividade de um contratado, dedicar o tempo necessário para conhecer a empresa. Até, antes mesmo, de conhecer os produtos que vende.

Conhecer a empresa deveria incluir conhecer os concorrentes e o mercado.  Além de saber estabelecer os diferenciais de sua marca perante os concorrentes e vice-versa. Para que um profissional represente a empresa é preciso que ele seja uma espécie de executivo. Não é à toa que algumas empresas, ao contratar vendedores, os chamam de “executivos de vendas”. O que não implica, necessariamente, que adotem essa premissa.

Essa abordagem visa evidenciar que o primeiro papel de um gerente de vendas é formar vendedores impecáveis. Capazes de argumentar e tomar decisões, não só com base na descrição dos atributos e funcionalidades do produto; mas através do domínio daquilo que ele vai estar representando na hora da verdade.

Além disso, deve ser critério de seleção, avaliar o quanto esse vendedor será capaz de se envolver, se engajar e se apaixonar pelo trabalho. O vendedor tem que ser um diferencial. Tem que saber vender a empresa como se fosse dele, entender o negócio em toda a sua amplitude.

Essa parte do treinamento não se encerra no conhecimento do negócio e do que a empresa faz. Mas na compreensão, por parte do novo colaborador, da missão e dos valores da empresa. O vendedor tem que estar alinhado com a missão e com os valores porque ninguém pode representar uma organização dom cujos princípios não comunga.

O segundo treinamento mais importante

Quando se fala em equipe de venda se está falando de um conceito bastante vasto. Conhecer a empresa pressupõe, de certo modo, conhecer seus consumidores. Quando se vai treinar um vendedor para uma loja de roupas, por exemplo, é impossível fazer com que ele entenda minimamente cada um dos milhares de produtos do catálogo.

É um desafio para o gerente de vendas fazer um treinamento adequado, porque o negócio condiciona o treinamento. E nesse caso é preciso que o vendedor tenha domínio absoluto do que está vendendo sem conhecer as especificações de quase todos os produtos.

Convém, então, que ele saiba as informações genéricas sobre o tecido, por exemplo. Levando conta variáveis como conservação, se precisa passar, cuidados e sensação que proporcionam em contato com o corpo. A pergunta que se faz é: são essas as informações principais que um cliente que vai comprar moda quer obter? Ou são informações que ele pode solicitar e que podem ajudar a definir a compra?

Certamente que a resposta correta é segunda. Isso leva à questão principal. O cliente que vai comprar moda está comprando uma visão própria. É mais importante, por exemplo que o vendedor tenha um treinamento para entender quem é o cliente daquela marca para saber como lidar com ele. Sob esse ponto de vista, é fundamental que haja uma integração perfeita do departamento de vendas com o de marketing.

Em resumo, o treinamento de produto pressupõe conhecimento dos produtos, de suas funcionalidades e, principalmente, dos benefícios que os clientes buscam neles.

O terceiro treinamento mais importante

Se o vendedor conhece o negócio, conhece o produto, conhece como pensam os clientes, o ponto seguinte é treiná-lo para a ação. Em outras palavras, é o que chamam estratégia de negociação. A estratégia de negociação é como se fosse um manual. No qual a empresa estabelece um limite e uma alçada para o vendedor negociar. É claro que o vendedor bem formado tem uma noção bastante clara de sua margem de negociação. Mas isso não impede que a empresa já formule um manual.

Esse treinamento para a hora da verdade inclui, além da estratégia de negociação, a postura e a capacidade de saber estabelecer empatia. Assim como inclui saber fazer um bom atendimento, que consiste em ouvir, entender, propor e ganhar a confiança do cliente. Afim de que ele tenha uma compra satisfatória, em que ele adquira o máximo possível daquilo que realmente precisa. Lembrando que não é o vendedor quem estabelece o que o cliente precisa e sim o próprio.

Por que tanta ênfase em treinamento?

Para quem chegou até aqui a pergunta é bem compreensível. Por que tanta ênfase no treinamento? É muito simples. Um treinamento completo e bem aplicado reduzirá de forma substancial as tarefas corretivas do gerente de vendas.

Entre as atribuições do gerente de vendas está identificar as falhas e os pontos fortes individuais e coletivos. É o que diz qualquer manual. Essas falhas e pontos fortes devem realimentar o treinamento. Se eles realimentam o treinamento, há de se concluir que o treinamento serve para que os erros não ocorram.
Isso atende a uma segunda premissa que deve ser seguida religiosamente por um gerente de vendas. Ela consiste em controlar resultados e não pessoas.

Pessoas muito bem escolhidas e treinadas são pessoas que, em tese, são altamente confiáveis e que sabem o que fazer. Em outras palavras, um bom gerente de vendas se reúne com seus comandados para traçar novas metas. Além de ouvir sugestões e contornar eventuais e raros problemas, porque eles devem ser raros.

Planejamento de vendas e da equipe

O que está sendo dito aqui é que o papel do gerente de vendas é ser um facilitador do trabalho de seus comandados. Razão que explica a importância do treinamento exaustivo, mas também reiterado. Treinamento é algo contínuo na vida de qualquer profissional que se pressuponha eficaz.

Esse treinamento deve ser muito bem estruturado porque o gerente precisa dedicar seu tempo a planejar. Longe de se entrar aqui na discussão sobre modelos de remuneração. É importante que a remuneração da equipe de vendas faça parte do planejamento. Não é só a remuneração, mas também um plano de cargos e salários. Muitas vezes as empresas estabelecem premiações por resultados, mas as oportunidades nem sempre são iguais para todos os vendedores. Alguns atuam em terrenos mais hostis. Outros trabalham numa determinada faixa geográfica em que os clientes locais são mais receptivos. Outros num setor onde não há concorrência.

Medir tudo isso e fazer uma distribuição de carteira justa é complicado, principalmente em empresas que trabalham com comissão. Talvez – e é bom que fique claro que não existe uma receita definitiva – seja o ideal tentar uma remuneração combinada entre fixa e variável, de modo que o inevitável desequilíbrio entre as oportunidades não gere problemas na equipe.

Comportamento do cliente

Claro que o trabalho de planejamento também inclui essa questão da distribuição de tarefas mais justa. Porém, é necessário também, que o gerente de vendas saiba monitorar o mercado e fluxo de vendas. Melhor ainda, em caso de indústrias e distribuidores, é interessante que tanto o gerente quanto cada vendedor tenha uma visão única de cada carteira individual.

Por que isso? Porque saber e entender o comportamento do cliente ajuda a formular uma programação de visitas. Essa programação é da empresa e não do vendedor. É uma informação valiosa da empresa, que será passada para o próximo vendedor que for atuar naquela área.

Esse conjunto de conhecimentos é que vai – em parceria com as informações de marketing – proporcionar um planejamento adequado. Com o estabelecimento de objetivos claros e atingíveis e uma análise de desempenho realista. Até mesmo o planejamento de direcionamento de materiais de apoio pode ser feito com base nas estimativas de venda.

O Gerente de Vendas e a venda integrada

Nas empresas mais avançadas, onde há uma integração entre os departamentos, a integração entre marketing e vendas é 360%. São áreas que se retroalimentam, sobretudo de informações. Voltando à figura do executivo de venda, o gerente do setor deve estimular e cobrar dos seus vendedores que eles sejam o os olhos e ouvidos da empresa. Cada canal de contato dos clientes com a empresa deve ser visto como uma oportunidade de aprendizado para a empresa.

O primeiro ponto é que o vendedor deve entender e praticar é que a venda só termina quando o produto é entregue.

Não, isso não é verdade. A venda continua após a entrega. Pode o vendedor perguntar: mas o que tem a ver a entrega com a venda? Simples. A entrega é parte do processo de venda porque ela pode contribuir para novas vendas ou não. Se cada vendedor controlar seus pedidos e, mesmo em caso de atrasos, mantiver o cliente informado e tiver alçada para fazer algo que atenue qualquer insatisfação, se o vendedor estiver presente para agir em caso de mercadoria com defeito, ele estará garantindo as vendas futuras porque em momento algum o cliente estará se sentindo desamparado.

O que vem depois da entrega?

Não precisa chamar o comprador para beber um vinho, basta entrar em contato com ele para saber o que achou de todo o serviço, desde a venda à solução de eventuais problemas. O vendedor deve, ainda, estar com o ouvido aberto a novas oportunidades e sugestões para a melhoria dos serviços. Deve anotar e encaminhar ao gerente, que deve saber identificar o que tem importância e encaminhar às áreas responsáveis.

Os vendedores devem ser canais permanentes de integração, recebendo críticas, elogios e sugestões. Uma das tarefas mais importantes do vendedor é identificar as razões porque determinados clientes deixam de comprar. São informações de altíssimo valor estratégico para a empresa. As razões não estão necessariamente ligadas a falhas do departamento de vendas. Podem ser problemas de falha até nos produtos.

O que se vai notar, por incrível que pareça, é que a venda integrada também vai ter a mesma finalidade de sempre: maximizar as vendas. Um problema identificado é uma oportunidade de solução do mesmo e reconquista de não só um, mas vários clientes que se afastaram pelo mesmo problema.

Conclusão

A conclusão é que o mundo atual traz algumas variáveis que mudam a relação das empresas com seus consumidores. A tecnologia multiplica os canais de contato e os clientes têm acesso a cada vez mais canais de informações. Para que a experiência de compra direta seja um diferencial é preciso que se lhe agregue valor e que a empresa, em nome da produtividade, da otimização do tempo, dos custos e dos recursos humanos, tire o melhor proveito possível do trabalho de seus vendedores.